Čeho se mám vyvarovat při tvorbě strategie ve firmě?

0
0
Marked as spam
Odeslal (Otázky: 55, Odpovědi: 0)
Otázka položena 1. 9. 2018 10:24
13 zobrazení
1
Privátní odpověď

Otázka je široce položena, ale za mě: 1) uvědomte si, že strategie je cesta k naplnění cílů - měla by tedy odpovídat na otázku - co? - udělat (samozřejmě rozpracovat do formy - jak?). Častou chybou je totiž, že za strategii se považuje samotné definování cílů 2) další častou chybou je, že strategie je "dlouhodobá". Dlouhodobost je samozřejmě žádoucí, ale je potřeba si uvědomit, že čím menší je organizace, pro kterou strategii vytváříte, tím více je náchylná na jakékoliv změny v okolí (představte si, že máte na ulici svůj malý obchod s potravinami a 200 metrů od vás postaví nové nákupní centrum). Čím menší je organizace, tím kratší by měla být doba, na kterou se strategie vytváří - klíčem k úspěchu je totiž flexibilita = aktualizace strategie po relativně krátké době tak, abyste mohli zapracovat změny v okolním prostředí.

Marked as spam
Odeslal (Otázky: 3, Odpovědi: 91)
Odpovězeno 2. 9. 2018 9:41
0
Privátní odpověď

To je záludná otázka. Mýlit se a dělat chyby je lidské. Proto asi nelze očekávat ideální strategii a jakousi „růžovou pilulku“, která vyžene bolesti hlavy všech stratégů ve firmách a podnicích. Zde jsou některé chyby, které vychází z mých zkušeností konzultanta a s nimiž jsem se v podnicích a firmách setkal. Názory se mohou lišit, hodně závisí na řadě situačních faktorů.

- Strategická rozhodnutí jsou intuitivní, nejsou založena na analýzách, datech a informacích. Vzhledem k rychlým změnám a dynamice je někdy manažeři podcení s argumentem, že se okénka příležitostí příliš rychle zavírají. - Vše přebije operativní řízení. To přináší rychlé a hmatatelné výsledky a svým způsobem krátkodobé uspokojení z vyřešení problémů apod. (nebo také zklamání). - Chybí přezkoumání a lepší učební cyklus. Systémy kvality znají pojem „přezkoumání managementem“, ale to se týká formálně vybudovaného systému řízení kvality. Přezkoumání strategií se mnohdy děje jen prostřednictvím finančního reportingu (ale závisí na majiteli). - Leckde chybí vyvážená a třeba i nefinanční měřítka a ukazatele výkonnosti (KPI), který by umožňovala sledovat pokrok. Koncept Balanced Scorecard je z mé zkušenosti jeden z těch, který se snaží tuto „bolístku“ překonat. - (Strategické) přemýšlení je příliš vázáno na současnou realitu (viz. např. výše zmíněná operativa). Chybí delší časový výhled a horizont, strategická krátkozrakost vyvolává mnohá překvapení a nutnost náhlých změn, na které firmy nejsou připravené. - Chybí vyváženější práce se zainteresovanými stranami, firmy reagují ve vlnách – tu na zákazníky, tu na zaměstnance, tu na dodavatele. Střídají se tlaky různých skupin, firmy nemají své zainteresované strany zmapované, nejsou si vědomi jejich potřeb. V automobilovém průmyslu např. jasné dominuje zákazník, i díky svým způsoben extra (lobbystickým) normám kvality IATF 16949. - V některých firmách chybí jasná vize, „světlo na konci tunelu“ či jasně definované strategické cíle. - Za velice frekventovanou a v mnoha směrech kořenovou příčinu, považuji nedostatečnou komunikaci, osvětu a získávání zpětné vazby. Lidem pak chybí kontext, to ovlivňuje jejich angažovanost, zapojení, motivaci apod. - Spolupracovnice Michaela Portera, Joan Magretta (autorka knihy Michael Porter: Jasně a srozumitelně, česky v Management Press), v jednom z článků v Harvard Business Review definovala těchto pět chyb 1. Zmatek a zaměňování strategie za marketing 2. Zaměňování konkurenční výhody za „to v čem jsme dobří“ 3. Honbu za velikostí (pokud jsme největší ve všem, co děláme, budeme automaticky ziskovější) 4. Považování slov „růst“ nebo „dosáhnout tržeb XY mil. Kč“ za strategii (strategické cíle nejsou strategií) 5. Zaměřené na rychle rostoucí trhy, protože „tam jsou peníze“ (efekt např. po vytvoření atraktivního modrého oceánu) - Přehlížení zpětné vazby a doporučení ze strany zaměstnanců. Setkávám se se spoustou lidí na úrovni zaměstnanců a středních manažerů, kteří mají zajímavé nápady, důležité vhledy a znalosti, kterých by bylo možné strategicky využít. Místo „ucha“ ve formě vrcholových manažerů nebo ředitele podniku pak je „ucho“ konzultant či letor, kterému se lidé svěřují, protože se o ně a jejich názor management nezajímá (třeba proto, že „nemá čas“ a musí řešit problémy a hasit požáry).

I z vybraného „desatera“ je vidět, že chyby bývají vzájemně provázány svými příčinami a důsledky. Není to úplný výčet, nemá žádné pořadí priorit či důležitosti.

Marked as spam
Odeslal (Otázky: 0, Odpovědi: 10)
Odpovězeno 2. 9. 2018 1:01