Jak vytvořit proces – (5. díl seriálu)

V posledním dílu seriálu se dostáváme k podstatě práce s procesy. Ukážeme si, jak s nově popisovaným nebo již stávajícím procesem zacházet, aby splnil vaše očekávání a dobře vám sloužil.

1) MAPOVÁNÍ

V prvním kroku se s tužkou a papírem vrhněte do reality a zjistěte si, co všechno musí který pracovník udělat v rámci jednoho procesu, než se ze vstupu stane výstup s přidanou hodnotou. Nezabíhejte do příliš velkých detailů. Na ty bude čas později. U každého kroku si zapište, kdo zodpovídá za jeho splnění a kolik času daný krok zabere. Pokud na stejné části procesu pracuje více pracovníků, je dobré zjistit, jak se od sebe výkony jednotlivých lidí liší a pak s výsledkem pracovat v dalších fázích.

Na tomto kroku se podílí správce (vlastník) procesu s jeho vykonavateli.

2) ANALÝZA

Ve chvíli, kdy máte sepsané všechny kroky procesu, zamyslete se nad následujícími body:

Chybí v současném procesu nějaké kroky, které by v něm měly být? Občas potřebujeme nějaký krok, který úplně nepřidává hodnotu, ale poskytuje nám důležitá data pro sledování KPI apod., nebo kroky, kterými chceme zvýšit kvalitu či bezpečnost práce. Stále mě překvapuje, jak mnoho firem nezná důležitá čísla, ze kterých může vycházet při optimalizaci procesů.

  • Jsou v procesu nějaké kroky navíc?

Kroky, které nemají valný význam a jejich vynecháním opět ušetříme čas a zdroje. Jinými slovy zaměřujeme se na zdroje neefektivity, což jsou činnosti, které nepřidávají žádnou hodnotu (schvalování, kontrola, transport, skladování, evidence apod.) a různá přerušení procesu. Těmi mohou být např. logistická přerušení (zboží čeká v meziskladu, různé transporty, kdy je proces fyzicky vykonáván na více místech), řídící přerušení (čekám na schválení, pokyn nebo kontrolu od nadřízeného), organizační přerušení (proces přeskakuje mezi jednotlivými odděleními sem a tam). Odstranit budeme chtít i kroky, které si lidé sami přidávají v dobré víře, že jsou potřeba, ale při optimalizaci procesu se ukáže, že tomu tak není.

  • Které kroky trvají příliš dlouho?

Pokud nám v nějakém kroku např. leží e-mail týden ve schránce, budeme chtít tuto dobu zkrátit. Určitá pravidla pro to, jak dlouho která činnost zabere, by měla být jasně daná.

  • Jsou v procesu kroky, kterým by mělo být věnováno více času?

Když je na některou práci málo času, vytrácí se požadovaná kvalita. Čas je třeba přidat tam, kde lidé pod tlakem neodvádí dostatečně kvalitní práci nebo dělají více chyb.

  • Je správně nastavená posloupnost jednotlivých kroků?

Pokud jsou kroky zpřeházené, vznikají zbytečné ztráty časové i finanční.

  • Jsou v procesu nějaká riziková místa?

Místa, která ohrožují proces jako celek. Např. když vypadne více pracovníků jednoho oddělení najednou, rozbije se přístroj, za který nemáme náhradu apod.

  • Jsou v procesu nějaká úzká místa?

Úzká místa brzdí celý proces. Takové místo potřebujeme nastavit na maximální výkon a zbytek procesu mu přizpůsobit, jinak budou vznikat prodlevy. Např. výroba má určitou maximální kapacitu X zakázek. Pokud se vyhlášením soutěže o nejlepšího obchodníka měsíce v obchodním oddělení nakupí dvojnásobné množství objednávek, než je maximální kapacita výroby, dostane se firma do zbytečných nepříjemností tím, že výroba nebude stíhat.

  • Liší se postup jednotlivých vykonavatelů?

Někdo může být pomalejší, někdo rychlejší. Pokud nejsou stanovená žádná pravidla, může být i kvalita výstupu odlišná u různých vykonavatelů. Záleží jen na vás, jestli jsou pro vás takové odlišnosti přijatelné nebo ne.

Pokud spolu některé činnosti úzce souvisí a dají se shrnout do jedné skupiny, s velkou pravděpodobností se vám v rámci procesu rýsují další podprocesy. Podívejte se tedy, které všechny kroky lze spojit, aby proces nebyl příliš rozmělněný. Pokud se vám podaří udělat pár skupin (kroků procesu) a v nich dílčí podprocesy, budete mít o něco větší nadhled, jaké všechny oblasti vlastně daný proces popisuje a kdo by do které části měl být co nejefektivněji zapojený.

Na této fázi obvykle pracuje správce procesu a podle potřeby zapojuje vykonavatele.

3) OPTIMALIZACE

Máte-li „učesaný“ proces, zaměřte se na úpravu jednotlivých kroků.

  • Odstraňte přebytečné kroky (zdroje neefektivity).
  • Doplňte chybějící kroky – vždy v nich musíte vidět nějaký přínos, i když to nebude zrovna přidaná hodnota procesu.
  • Zoptimalizujte posloupnost kroků – pořadí jednotlivých kroků je často velmi důležité, abyste nedělali zbytečně něco dvakrát nebo nelogicky nepřeskakovali.
  • Zoptimalizujte dobu trvání jednotlivých kroků – během analýzy jste zjistili, že některé kroky je možné zkrátit a dosáhnout tak např. rychlejší expedice nebo reakce na dotazy zákazníků. Nebo naopak, že je třeba přidat čas tam, kde dochází k větší chybovosti.
  • Pokud je to žádoucí, nastavte frekvenci opakování procesu (např. příprava podkladů pro účetní 1x za týden nebo 1x za měsíc apod.).
  • Zaměřte se na opatření v úzkých a rizikových místech.
  • Definujte zodpovědné osoby – je možné, že některé kroky dostanou po optimalizaci na starost jiní lidé.
  • Nastavte metriky procesu – když vím, kde jsem, mohu se zlepšovat. Jak jsme si řekli již v prvním díle, co neměřím, to neřídím.
  • Zamyslete se, zda neexistuje nějaká úplně jiná, lepší cesta – můžeme zapojit nějakou novou technologii? Nebylo by levnější na část procesu najmout externí firmu? Neexistuje lepší, výkonnější stroj, který by nám ušetřil čas atd.

Na optimalizaci pracuje správce procesu s majitelem nebo jiným manažerem, který definuje cíle a očekávání.

4) TESTOVÁNÍ

Takto zoptimalizovaný proces otestujte v praxi. Správce s vykonavateli sbírají podněty a připomínky ke zlepšení. Vychytávají zbývající nedostatky a měří výsledky/plnění stanovených cílů.

Testovací fáze je velmi důležitá v tom, že ne vše, co si u stolu vymyslíte, bude nakonec v praxi stejně dobře fungovat. V reálu se do procesu promítá časová tíseň, stres a další vlivy. Nejeden majitel firmy se mi svěřil s tím, že nejvíce u procesů pohořeli právě na tom, že ho testovali krátkou dobu nebo vůbec. Výsledkem byl proces „spíchnutý horkou jehlou“, ve kterém bylo ještě co zlepšovat, ale nikdo se tím cíleně nezabýval.

Na testování spolupracují jednotliví vykonavatelé a správce procesu.

5) FINALIZACE

Proces dodatečně upravte na základě připomínek a prodiskutujte nebo minimálně nechte schválit majiteli či jinému manažerovi, který má za úkol procesy ve firmě nastavit.

6) IMPLEMENTACE

Finální verze procesu musí být sepsaná a uložená na místě, kam budou mít všichni pracovníci, kterých se týká, přístup. S nově optimalizovaným procesem musí být všichni seznámeni. Ideálně je nastavena i doba, od kdy nový proces platí, aby nedocházelo ke zbytečným nedorozuměním.

Jaká bude forma seznámení všech pracovníků s novým procesem, záleží na zvyklostech ve firmě i typu procesu. Některé procesy je lepší probrat s lidmi individuálně, některé stačí přestavit na společných setkáních. Vždy je dobré dát kolegům prostor pro dotazy a vytvořit si příležitost znovu vysvětlit smysl optimalizovaného a formalizovaného procesu a oživit společnou vizi.

Implementaci si vezme nejčastěji na starost správce procesu, ale může to být i jiná komunikačně zdatná osoba, která byla do popisu procesu zapojena.

JAKÉ DOKUMENTY MOHOU NA PROCES NAVAZOVAT?

Máte-li sepsané kroky procesu, víte, co máte dělat. V případě, že potřebujete svým kolegům předat i informace, jak mají dané činnosti dělat, budou se vám hodit pracovní postupy, checklisty, pravidla, šablony, formuláře, normy nebo instrukce.

Čím máte větší požadavky na kvalitu a bezpečnost, tím budete potřebovat podrobnější postupy. Pokud chcete dát svým kolegům větší volnost na cestě, jak se dostat k výstupu, postačí vám kontrolní checklist, do kterého zahrnete požadavky na výsledek práce. Někde stačí nastavit základní pravidla spolupráce, společné hodnoty, poslání a vizi a lidé vědí, v jakých mantinelech se při své práci a rozhodnutích mají pohybovat.

Záleží vždy na druhu procesu a typu firmy, ve které jsou procesy nastavovány. Velkou roli hraje celková organizace firmy, manažerský styl řízení a firemní kultura. Čím samostatnější a zodpovědnější jsou vaši kolegové, tím méně podrobné pracovní postupy budete potřebovat.

I PROCESY JSOU O LIDECH

Samotnou implementací práce s procesy úplně nekončí. Procesy je potřeba dále podle potřeby aktualizovat, aby byly stále použitelné. Po zavedení nových procesů se vám nějakou dobu ještě vyplatí sledovat, jak se s nimi lidem pracuje a zajistit, aby jim „přešly do krve“. Jinak hrozí, že budete později nemile překvapeni, že jste sice procesy nastavili, všechny kolegy s nimi seznámili, chvíli se podle nich pracovalo, ale po pár měsících se vše vrátilo do starých kolejí.

Tak jako všechno ostatní i procesy jsou zejména o lidech a jejich ochotě spolupracovat. Když vidí ve své práci smysl, lépe se přizpůsobí jakýmkoliv změnám, i těm procesním. Obvykle se v praxi setkávám s tím, že čím zdravější firemní kultura a osobnostně vyzrálejší lídr, tím je nastavování procesů ve firmě snazší, pohodovější, rychlejší a hlavně trvalejší. Často však majitel ani manažeři nemají na zavádění procesů čas ani chuť a vítají externí pomoc. Jsou si vědomi toho, že nastavení procesů je sice někdy nepříjemné, ale je to investice, a ne náklad a že jim samotným chybí minimálně nadhled nebo na to nechtějí být sami.

Přeji vám mnoho úspěchů nejen při nastavování procesů!

Regina Kubcová (profil) je specialistkou na procesní a projektové řízení pro start-upy a malé i střední firmy. Více než 17 let se věnuje nastavování a optimalizaci firemních procesů s přesahem do personalistiky a marketingu. Pomáhá majitelům firem i jejím manažerům formou konzultací i jako interim manažer zorganizovat si práci a zavést procesy tak, aby byli produktivní a měli podmínky pro další rozvoj. Své zkušenosti předává i jako lektorka na kurzech, které pořádá ve spolupráci s firmou SevenIN. Ta se, kromě vzdělávacích akcí, zaměřuje na práci s klienty v oblasti firemní kultury, leadershipu a marketingu.

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *