Archiv autora: Regina Kubcová

Jak vytvořit proces – (5. díl seriálu)

V posledním dílu seriálu se dostáváme k podstatě práce s procesy. Ukážeme si, jak s nově popisovaným nebo již stávajícím procesem zacházet, aby splnil vaše očekávání a dobře vám sloužil.

1) MAPOVÁNÍ

V prvním kroku se s tužkou a papírem vrhněte do reality a zjistěte si, co všechno musí který pracovník udělat v rámci jednoho procesu, než se ze vstupu stane výstup s přidanou hodnotou. Nezabíhejte do příliš velkých detailů. Na ty bude čas později. U každého kroku si zapište, kdo zodpovídá za jeho splnění a kolik času daný krok zabere. Pokud na stejné části procesu pracuje více pracovníků, je dobré zjistit, jak se od sebe výkony jednotlivých lidí liší a pak s výsledkem pracovat v dalších fázích.

Na tomto kroku se podílí správce (vlastník) procesu s jeho vykonavateli.

2) ANALÝZA

Ve chvíli, kdy máte sepsané všechny kroky procesu, zamyslete se nad následujícími body:

Chybí v současném procesu nějaké kroky, které by v něm měly být? Občas potřebujeme nějaký krok, který úplně nepřidává hodnotu, ale poskytuje nám důležitá data pro sledování KPI apod., nebo kroky, kterými chceme zvýšit kvalitu či bezpečnost práce. Stále mě překvapuje, jak mnoho firem nezná důležitá čísla, ze kterých může vycházet při optimalizaci procesů.

  • Jsou v procesu nějaké kroky navíc?

Kroky, které nemají valný význam a jejich vynecháním opět ušetříme čas a zdroje. Jinými slovy zaměřujeme se na zdroje neefektivity, což jsou činnosti, které nepřidávají žádnou hodnotu (schvalování, kontrola, transport, skladování, evidence apod.) a různá přerušení procesu. Těmi mohou být např. logistická přerušení (zboží čeká v meziskladu, různé transporty, kdy je proces fyzicky vykonáván na více místech), řídící přerušení (čekám na schválení, pokyn nebo kontrolu od nadřízeného), organizační přerušení (proces přeskakuje mezi jednotlivými odděleními sem a tam). Odstranit budeme chtít i kroky, které si lidé sami přidávají v dobré víře, že jsou potřeba, ale při optimalizaci procesu se ukáže, že tomu tak není.

  • Které kroky trvají příliš dlouho?

Pokud nám v nějakém kroku např. leží e-mail týden ve schránce, budeme chtít tuto dobu zkrátit. Určitá pravidla pro to, jak dlouho která činnost zabere, by měla být jasně daná.

  • Jsou v procesu kroky, kterým by mělo být věnováno více času?

Když je na některou práci málo času, vytrácí se požadovaná kvalita. Čas je třeba přidat tam, kde lidé pod tlakem neodvádí dostatečně kvalitní práci nebo dělají více chyb.

  • Je správně nastavená posloupnost jednotlivých kroků?

Pokud jsou kroky zpřeházené, vznikají zbytečné ztráty časové i finanční.

  • Jsou v procesu nějaká riziková místa?

Místa, která ohrožují proces jako celek. Např. když vypadne více pracovníků jednoho oddělení najednou, rozbije se přístroj, za který nemáme náhradu apod.

  • Jsou v procesu nějaká úzká místa?

Úzká místa brzdí celý proces. Takové místo potřebujeme nastavit na maximální výkon a zbytek procesu mu přizpůsobit, jinak budou vznikat prodlevy. Např. výroba má určitou maximální kapacitu X zakázek. Pokud se vyhlášením soutěže o nejlepšího obchodníka měsíce v obchodním oddělení nakupí dvojnásobné množství objednávek, než je maximální kapacita výroby, dostane se firma do zbytečných nepříjemností tím, že výroba nebude stíhat.

  • Liší se postup jednotlivých vykonavatelů?

Někdo může být pomalejší, někdo rychlejší. Pokud nejsou stanovená žádná pravidla, může být i kvalita výstupu odlišná u různých vykonavatelů. Záleží jen na vás, jestli jsou pro vás takové odlišnosti přijatelné nebo ne.

Pokud spolu některé činnosti úzce souvisí a dají se shrnout do jedné skupiny, s velkou pravděpodobností se vám v rámci procesu rýsují další podprocesy. Podívejte se tedy, které všechny kroky lze spojit, aby proces nebyl příliš rozmělněný. Pokud se vám podaří udělat pár skupin (kroků procesu) a v nich dílčí podprocesy, budete mít o něco větší nadhled, jaké všechny oblasti vlastně daný proces popisuje a kdo by do které části měl být co nejefektivněji zapojený.

Na této fázi obvykle pracuje správce procesu a podle potřeby zapojuje vykonavatele.

3) OPTIMALIZACE

Máte-li „učesaný“ proces, zaměřte se na úpravu jednotlivých kroků.

  • Odstraňte přebytečné kroky (zdroje neefektivity).
  • Doplňte chybějící kroky – vždy v nich musíte vidět nějaký přínos, i když to nebude zrovna přidaná hodnota procesu.
  • Zoptimalizujte posloupnost kroků – pořadí jednotlivých kroků je často velmi důležité, abyste nedělali zbytečně něco dvakrát nebo nelogicky nepřeskakovali.
  • Zoptimalizujte dobu trvání jednotlivých kroků – během analýzy jste zjistili, že některé kroky je možné zkrátit a dosáhnout tak např. rychlejší expedice nebo reakce na dotazy zákazníků. Nebo naopak, že je třeba přidat čas tam, kde dochází k větší chybovosti.
  • Pokud je to žádoucí, nastavte frekvenci opakování procesu (např. příprava podkladů pro účetní 1x za týden nebo 1x za měsíc apod.).
  • Zaměřte se na opatření v úzkých a rizikových místech.
  • Definujte zodpovědné osoby – je možné, že některé kroky dostanou po optimalizaci na starost jiní lidé.
  • Nastavte metriky procesu – když vím, kde jsem, mohu se zlepšovat. Jak jsme si řekli již v prvním díle, co neměřím, to neřídím.
  • Zamyslete se, zda neexistuje nějaká úplně jiná, lepší cesta – můžeme zapojit nějakou novou technologii? Nebylo by levnější na část procesu najmout externí firmu? Neexistuje lepší, výkonnější stroj, který by nám ušetřil čas atd.

Na optimalizaci pracuje správce procesu s majitelem nebo jiným manažerem, který definuje cíle a očekávání.

4) TESTOVÁNÍ

Takto zoptimalizovaný proces otestujte v praxi. Správce s vykonavateli sbírají podněty a připomínky ke zlepšení. Vychytávají zbývající nedostatky a měří výsledky/plnění stanovených cílů.

Testovací fáze je velmi důležitá v tom, že ne vše, co si u stolu vymyslíte, bude nakonec v praxi stejně dobře fungovat. V reálu se do procesu promítá časová tíseň, stres a další vlivy. Nejeden majitel firmy se mi svěřil s tím, že nejvíce u procesů pohořeli právě na tom, že ho testovali krátkou dobu nebo vůbec. Výsledkem byl proces „spíchnutý horkou jehlou“, ve kterém bylo ještě co zlepšovat, ale nikdo se tím cíleně nezabýval.

Na testování spolupracují jednotliví vykonavatelé a správce procesu.

5) FINALIZACE

Proces dodatečně upravte na základě připomínek a prodiskutujte nebo minimálně nechte schválit majiteli či jinému manažerovi, který má za úkol procesy ve firmě nastavit.

6) IMPLEMENTACE

Finální verze procesu musí být sepsaná a uložená na místě, kam budou mít všichni pracovníci, kterých se týká, přístup. S nově optimalizovaným procesem musí být všichni seznámeni. Ideálně je nastavena i doba, od kdy nový proces platí, aby nedocházelo ke zbytečným nedorozuměním.

Jaká bude forma seznámení všech pracovníků s novým procesem, záleží na zvyklostech ve firmě i typu procesu. Některé procesy je lepší probrat s lidmi individuálně, některé stačí přestavit na společných setkáních. Vždy je dobré dát kolegům prostor pro dotazy a vytvořit si příležitost znovu vysvětlit smysl optimalizovaného a formalizovaného procesu a oživit společnou vizi.

Implementaci si vezme nejčastěji na starost správce procesu, ale může to být i jiná komunikačně zdatná osoba, která byla do popisu procesu zapojena.

JAKÉ DOKUMENTY MOHOU NA PROCES NAVAZOVAT?

Máte-li sepsané kroky procesu, víte, co máte dělat. V případě, že potřebujete svým kolegům předat i informace, jak mají dané činnosti dělat, budou se vám hodit pracovní postupy, checklisty, pravidla, šablony, formuláře, normy nebo instrukce.

Čím máte větší požadavky na kvalitu a bezpečnost, tím budete potřebovat podrobnější postupy. Pokud chcete dát svým kolegům větší volnost na cestě, jak se dostat k výstupu, postačí vám kontrolní checklist, do kterého zahrnete požadavky na výsledek práce. Někde stačí nastavit základní pravidla spolupráce, společné hodnoty, poslání a vizi a lidé vědí, v jakých mantinelech se při své práci a rozhodnutích mají pohybovat.

Záleží vždy na druhu procesu a typu firmy, ve které jsou procesy nastavovány. Velkou roli hraje celková organizace firmy, manažerský styl řízení a firemní kultura. Čím samostatnější a zodpovědnější jsou vaši kolegové, tím méně podrobné pracovní postupy budete potřebovat.

I PROCESY JSOU O LIDECH

Samotnou implementací práce s procesy úplně nekončí. Procesy je potřeba dále podle potřeby aktualizovat, aby byly stále použitelné. Po zavedení nových procesů se vám nějakou dobu ještě vyplatí sledovat, jak se s nimi lidem pracuje a zajistit, aby jim „přešly do krve“. Jinak hrozí, že budete později nemile překvapeni, že jste sice procesy nastavili, všechny kolegy s nimi seznámili, chvíli se podle nich pracovalo, ale po pár měsících se vše vrátilo do starých kolejí.

Tak jako všechno ostatní i procesy jsou zejména o lidech a jejich ochotě spolupracovat. Když vidí ve své práci smysl, lépe se přizpůsobí jakýmkoliv změnám, i těm procesním. Obvykle se v praxi setkávám s tím, že čím zdravější firemní kultura a osobnostně vyzrálejší lídr, tím je nastavování procesů ve firmě snazší, pohodovější, rychlejší a hlavně trvalejší. Často však majitel ani manažeři nemají na zavádění procesů čas ani chuť a vítají externí pomoc. Jsou si vědomi toho, že nastavení procesů je sice někdy nepříjemné, ale je to investice, a ne náklad a že jim samotným chybí minimálně nadhled nebo na to nechtějí být sami.

Přeji vám mnoho úspěchů nejen při nastavování procesů!

Regina Kubcová (profil) je specialistkou na procesní a projektové řízení pro start-upy a malé i střední firmy. Více než 17 let se věnuje nastavování a optimalizaci firemních procesů s přesahem do personalistiky a marketingu. Pomáhá majitelům firem i jejím manažerům formou konzultací i jako interim manažer zorganizovat si práci a zavést procesy tak, aby byli produktivní a měli podmínky pro další rozvoj. Své zkušenosti předává i jako lektorka na kurzech, které pořádá ve spolupráci s firmou SevenIN. Ta se, kromě vzdělávacích akcí, zaměřuje na práci s klienty v oblasti firemní kultury, leadershipu a marketingu.

4. díl – 10 tipů, na co si dát pozor při zaváděná procesů

V předchozích dílech seriálu o procesech jsme si řekli, jak poznáte, kdy je vhodné začít procesy nastavovat, že pro implementaci procesů je dobré si zajistit vhodné podmínky a také, jak nastavování více procesů řídit jako projekt. V tomto díle se podíváme na to, jaké záludnosti se mohou během práce na procesech objevit a jak si s nimi nejlépe poradit. Určitě to není konečný výčet, ale i tak věřím, že vám pomohou se vyhnout aspoň některým nepříjemnostem a zklamáním.

1) ZAČNĚTE PROCESNĚ PŘEMÝŠLET CO NEJDŘÍVE

Chaos, který vzniká nabalování mnoha vrstev nesystematické práce, stále se opakujícího vymýšlení řešení, která už byla kdysi vymyšlena, zpomaluje práci a způsobuje zbytečné chyby. To, co s přehledem zvládáte v 5 lidech, v 10 a více už není možné. Čím dříve se při zmatcích různého typu zastavíte a popřemýšlíte, jestli by to šlo udělat lépe pomocí nějakého jednoduché procesu (checklist, základní pravidla apod.), tím lépe pro vaši firmu. V budoucnu budete mít na čem stavět. Ve chvíli, kdy už jen hasíte požáry na všech frontách, je mnohem náročnější a zdlouhavější se z takové situace vymotat. Ztrácíte přehled a nevíte, kde vlastně začít.

2) NEPODCEŇTE PŘÍPRAVU NA ZMĚNY

Pokud jste se už ocitli v situaci, kdy vám množství nesystematické práce přerůstá přes hlavu a budete potřebovat do „úklidu“ zapojit více lidí, věnujte přípravě komunikace dostatečné úsilí. Podrobně jsme se tomuto tématu věnovali v předchozích dílech. Lidé nemají rádi změny. Když po nich budete z ničeho nic chtít vytvářet procesy (a začít pracovat trochu jinak, než byli zvyklí), mohou se cítit ohroženi nebo to budou brát jen jako další práci navíc. Musí přesně vědět, proč mají chtít něco měnit. K čemu to bude jim osobně i jaký přínos to bude mít pro firmu celkově. Zapojením kolegů do příprav si získáte jejich důvěru a dáte jim najevo, že jejich názor je pro vás důležitý. Každý chce být důležitý a užitečný.

3) POZOR NA VĚČNÉ BRBLALY

Je dost pravděpodobné, že někdo z vašeho týmu bude mít k nastavování procesů nebo zavádění pravidel výraznější výhrady. Někdy má člověk tendenci pod tlakem slevit ze svých požadavků, aby měl klid. Dobře si předem rozmyslete, čeho chcete opravdu nastavením konkrétního procesu dosáhnout a z toho už neustupujte. Pokud jsou připomínky konstruktivní a logické, je na místě se jimi zabývat a nepřehlížet je. Přílišná a neopodstatněná tolerance se ale v této chvíli nevyplácí. Většinou totiž stejně dodatečně dospějete k závěru, že ústupky vám jen celou situaci zkomplikovaly a prodloužily cestu k cíli. Postoj kolegů ke změnám ve firmě obecně velmi úzce souvisí s firemní kulturou. Čím zdravější firemní kultura (společné hodnoty, jasná vize a poslání, otevřené vztahy, důvěra, smysluplnost práce), tím snáz lidé chápou a přijímají změny i v oblasti organizace práce. Není vůbec výjimkou, že se najdou lidé, kteří se novým podmínkám nejsou schopni nebo ochotni přizpůsobit a z firmy nakonec odchází. Pokud zůstávají, firmu svojí nepružností velmi brzdí a zcela nelogicky do nich okolí investuje mnohem více času a energie než do lidí, kteří jsou pro firmu opravdu přínosní a cenní.

4) FORMA A JEDNOTNÁ ÚPRAVA DOKUMENTŮ

Než začnete chrlit spousty textů, popřemýšlejte nad tím, v jaké podobě budou pro vás a vaše kolegy zpracované procesy nejsrozumitelnější. Jedna z možností je použít pro znázornění celého procesu např. formu myšlenkové mapy nebo piktogramy s odkazy na textové části. V nich už můžete jít do větších podrobností. Vhodné je využívat co nejvíce printscreeny a popisky. Jsou názorné a lidé se v nich rychleji zorientují.

Pokud chcete, aby vaše dokumentace (a tím i firma) působila profesionálně, myslete i na to, jak budou jednotlivé procesy vypadat co do nastavení typu fontu, velikosti a barvy písma, umístění loga, nadpisů, strukturování textu, umístění obrázků, používání piktogramů, vyznačování různých sekcí pro důležité informace apod. I interní dokumenty jako jsou popisy procesů, popisy pracovních pozic, pracovní smlouvy, pracovní postupy apod. jsou vaší vizitkou. Jsou to často první dokumenty, se kterými u vás noví kolegové přijdou do kontaktu, a vaše firma na ně už tímto vyvolává určitý dojem. Když působí na první pohled jednotně a uspořádaně, pomáhají vám vytvořit povědomí o vaší značce i mimo přímý marketing, než když je každý papír jiný a nemá na sobě ani logo. Do dodatečné grafické úpravy dokumentů se většinou nikomu nechce. Když začnete vytvořením šablony, ušetříte si spoustu zbytečné práce a výsledek bude i mnohem lépe vypadat.

5) USPOŘÁDÁNÍ DOKUMENTŮ

Jedna z věcí, která mnohé nadšence, kteří se pustí do popisován procesů, velmi brzy doběhne, je zmatek v ukládání souborů. Najednou zjistí, že mají několik verzí téhož, neví, která je ta poslední, do které kolega vepsal poznámky atp. Hned na začátku práce si vytvořte systém, jak budete soubory označovat (např. nejdříve datum, pak název souboru nebo obráceně), podle čeho poznáte, která verze je nejaktuálnější, do jakých adresářů budete jednotlivé soubory rozřazovat (podle oddělení nebo podle procesů nebo ještě podle jiných kritérií). Pokud budete dokumenty uchovávat i v tištěné podobě, což je mnohdy užitečné zejména v začátcích, kdy chcete, aby si vaši kolegové zvykli procesy používat, zvolte pro to místo, o kterém budou všichni vědět, nebo vytvořte každému jeho vlastní složku, kde budou jen procesy, které se ho týkají. Zdánlivá maličkost, ale umí pěkně potrápit a mnohdy i odradit od další práce.

6) VŠECHNO POSTUPNĚ

Nepracujte na mnoha procesech najednou, neskákejte z jednoho procesu na druhý. Než se do mapování procesů pustíte, rozmyslete si předem, které všechny procesy budete chtít nastavit, seřaďte si je podle priorit a zpracovávejte je postupně. Zaměřte se klidně jen na jeden, v jehož zlepšení vidíte největší přínos pro firmu. Až ho dokončíte, začněte s dalším. Chaotické nastavování mnoha procesů naráz vede spíš k časovým ztrátám a své kolegy můžete takovou smrští úplně zahltit a odradit. V horším případě nakonec nastavování procesů úplně vzdáte, protože se vám bude zdát, že práce na nich nikam nevede a vy se v ní spíš utápíte.

7) NEBUĎTE ZKLAMANÍ, KDYŽ PRVNÍ VERZE NEBUDE DOKONALÁ

Pokud nemáte s mapováním a popisováním procesů vůbec žádnou zkušenost, musíte si dopřát čas se nejprve s procesy naučit pracovat. Najít si nejvhodnější způsob, jak se dobrat uspokojivého výsledku. Nebuďte na sebe zbytečně přísní. Chybami se člověk učí. První verze většinou není perfektní, ale už máte na čem stavět a co zlepšovat. Navíc procesy nejsou neměnné a vy na nich budete stále pracovat, kdykoliv se cokoliv změní. Jen tak vám budou dobře sloužit. Když budou odrážet realitu a ne popisovat minulost.

8) NEZABŘEDNĚTE DO PROCESNÍ PŘEBUJELOSTI, ALE POZOR NA PŘÍLIŠNOU STRUČNOST

Na začátku práce na procesu je dobré si rozmyslet, co všechno a jak moc do hloubky je potřeba popsat, aby takový proces opravdu přinesl užitek. Během práce se čas od času zastavte a položte si otázku, jestli už to nejsou texty moc nafouknuté a zda je vytvářený proces tak akorát košatý, aby byl ještě pro vaše kolegy pochopitelný a přehledný. Méně je někdy více. Do větších detailů půjdete u procesů, kde potřebujete maximální přesnost, kvalitu a řešíte bezpečnost. U procesů, kde chcete ponechat lidem více volnosti ve způsobu, jakým se dostanou k výsledku, zůstaňte „při zemi“ a využijte více např. definování požadavků na kvalitu výstupu pomocí checklistu. Do jakých detailů přesně v kterém procesu jít vám pomůže odhalit realita a zpětná vazba od vašich kolegů. Pokud budete ale příliš struční, případně vám v procesu budou chybět některé kroky, nebude takový proces srozumitelný a velmi rychle jej budete muset upravovat a doplňovat.

9) NENECHTE SE ZBYTEČNĚ NAVÉZT DO POUŽÍVÁNÍ SLOŽITÉHO SOFTWARU

Pro IT nadšence může být představa speciálního softwaru na mapování procesů lákavá, ale takové softwary na vytváření procesních diagramů, sledování výkonnosti, hodnocení zaměstnanců apod. nejsou úplně nejlevnější záležitost a jsou většinou vhodné až pro větší firmy, kde má zpracovávání procesů na starosti procesní manažer. Záleží na vás, jestli si budete chtít takový program pořídit. Menší až střední firmy si většinou vystačí s klasickými textovými a tabulkovými editory. Jedním z důvodů je i to, že potřebujete, aby s dokumenty byli schopní pracovat všichni vaši kolegové. A to se může se zaváděním nového softwaru výrazně zkomplikovat.

10) BUĎTE TRPĚLIVÍ, VYTRVALÍ A NÁPOMOCNÍ

Pokud nebudete na procesech pracovat přímo vy jako majitel, dobře si vyberte osobu, které procesy svěříte. Je to mravenčí práce a běh na dlouho trať. Nicméně je to investice, která se vám v budoucnu několikanásobně vrátí. Bezpočet firem se utápí v chaosu ve chvíli, kdy se náhle zvýšil počet jejich zaměstnanců a ony na to nebyly procesně připravené. Nejhorší známkou takového kolapsu jsou chyby, které pocítí zákazník. A na vážné problémy máte zaděláno. Buďte proto oporou manažerovi, který dostane zpracování procesů na starost. Není to lehký úkol, ale na jeho konci je vidět výsledek, který vás jistě potěší a posune vaši firmu o velký kus dopředu. Snažte se mu proto vycházet vstříc a dávat mu zpětnou vazbu, aby procesy dokázal nastavit co nejlépe. V této roli se velmi dobře uplatňují nezávislí externí spolupracovníci, kteří mají dostatečný nadhled a odstup a díky tomu jsou schopni odhalit i nedostatky, které už člověk s firmou srostlý nemá možnost vidět.

Těchto 10 tipů vychází z mé osobní zkušenosti a byly to nejčastější blokátory na cestě k úspěšnému nastavení procesů. Většinou se je podařilo překonat. V pár případech byly ale problémy tak zásadní a chyběla vůle k jejich nápravě, že se procesy v takových podmínkách napoprvé zavést nepodařilo. V posledním díle se podíváme na konkrétní fáze popisování procesů, abyste vše zvládli od začátku až do konce s lehkostí a bez mučení.

 Tento článek byl původně napsán pro magazín START-IN

Regina Kubcová je specialistkou na procesní a projektové řízení pro start upy a malé i střední firmy. Více než 17 let se věnuje nastavování a optimalizaci firemních procesů s přesahem do personalistiky a marketingu. Pomáhá majitelům firem i jejím manažerům formou konzultací i jako interim manažer zorganizovat si práci a zavést procesy tak, aby byli produktivní a měli podmínky pro další rozvoj. Své zkušenosti předává i jako lektorka na kurzech, které pořádá ve spolupráci s firmou SevenIN. Ta se, kromě vzdělávacích akcí, zaměřuje na práci s klienty v oblasti firemní kultury, leadershipu a marketingu. Působí rovněž jako mentorka a expertka v akceleračních programech Impact Hub Praha a v Asociaci rodinných firem.

 

3. díl – Jak začít zavádět procesy a nezklabovat

V předchozích dílech jsme si řekli, kdy je vhodné začít vědomě pracovat s procesy a jaké podmínky nám zavádění procesů usnadní. Dnes se podíváme na to, jak nastavování procesů naplánovat, aby nevznikl ještě větší chaos, a jak při takové změně pracovat s vašimi zaměstnanci, aby ji přijali a nově nastavené procesy byli ochotni dodržovat.

Pokud chcete nastavit či vyladit více procesů ve více odděleních najednou, přistupujte k takové akci jako ke kterémukoliv jinému projektu.

1) PROČ?

Ze všeho nejdříve si odpovězte na otázky, proč chcete procesy nastavovat, jaký to má smysl, v čem vám to konkrétně pomůže, co bude přínosem. Představte si, jak to u vás ve firmě bude vypadat, až se vám podaří stávající nedostatky dostat pomocí procesů pod kontrolu. A máte vizi. Vize vám poslouží v průběhu projektu jako základní pilíř, o který se budete moci opřít vždy, když se dostanete do úzkých. Formulujte ji jednoduše, srozumitelně a představitelně. Vize vám pomůže přesvědčit vaše zaměstnance, že zavést procesy má smysl a že to prospěje jak firmě, tak i jim.

2) KDO?

Každý projekt potřebuje tým. A projekt, jehož součástí je i změna, potřebuje takové lidi, kteří budou schopni ostatní vést a motivovat. Musí být nadšeni vizí a umět svým nadšením „nakazit“ i další kolegy. Dejte si záležet na tom, aby všichni vnímali potřebu zavádění procesů od začátku dostatečně intenzivně. Zdůrazněte hrozby a nepříjemnosti, které by přišly, kdybyste se procesům nezačali systematicky věnovat. Nejdříve nadchněte pro společnou vizi své manažery. Ti budou pak nejdůležitějším spojovacím článkem v komunikaci s kolegy na nižších pozicích. Komunikujte všemi dostupnými a osvědčenými prostředky. Nenechávejte nikdy ve vzduchu viset pocit nejistoty a nevyřčené otázky typu „Co to po nás zase ten šéf chce za blbost?“. Kromě manažerů, kteří zodpovídají za procesy a jejich výstupy (vlastníci procesů), budete potřebovat zapojit i lidi, kteří na samotných procesech pracují (vykonavatelé procesů). Zvolte si z nich ty, o kterých víte, že mají týmového ducha a že se vám s nimi bude dobře pracovat.

3) CO?

Podívejte se na svou firmu jako na celek. Jaká všechna oddělení v ní máte? Jaké všechny procesy u vás probíhají? Které jsou ty nejdůležitější, bez nichž se neobejdete? Které z nich ovlivňují obrat, kvalitu, spokojenost zákazníků atd.? Vytvořte si seznam všech procesů, které budete chtít popsat (optimalizovat). Později s nimi budete dále pracovat. Zapojte své manažery. Oni nejlépe vědí, kde jsou největší slabiny a mají představu o tom, kdo je jak vytížený. Ze seznamu pak vyjděte při formulování cíle. Ideálně SMART (specifický, měřitelný, akceptovaný, realistický, termínovaný). Buďte co nejkonkrétnější a zvolte ukazatele, podle kterých poznáte, že se vám podařilo cíle dosáhnout. Cíl by měl být všeobecně přijatelný a dobře zvažte, zda je realistický. Zjistěte si časové možnosti lidí, kteří budou na procesech pracovat, a na základě toho zvolte termín ukončení projektu.

4) JAK?

Jakmile víte, jaký přínos budou mít vyladěné procesy pro vaši firmu, s kým budete spolupracovat a co bude cílem projektu, přichází na řadu část plánování. Potřebujete si rozmyslet, jak to všechno uděláte. Vrhnout se do práce po hlavě bez plánu je sice jedna z možností, ale z vlastní zkušenosti ji příliš nedoporučuji. Taková hurá akce končí obvykle v troskách s demotivovanými lidmi a zbytečnými časovým ztrátami. Stručný plán takovéhoto interního projektu by měl zahrnovat analýzu stakeholderů (lidé, kterých se realizace projektu jakýmkoliv způsobem dotkne), RASCI matrix (rozdělení zodpovědností a pravomocí členů týmu), analýzu případných rizik, komunikační plán a harmonogram.

Analýze stakeholderů věnujte zvlášť velkou pozornost. Zjistěte si u co nejvíce zúčastněných lidí, jaký mají postoj k zavádění procesů, jaká jsou jejich očekávání, jaké jsou jejich zájmy a jak velkou mají moc celou akci ovlivnit. Když toto budete mít, odpovězte si na otázky, co s tím uděláte, jak využijete podporu lidí a jak naopak budete postupovat s těmi, kteří budou klást odpor a zavádění procesů budou pravděpodobně komplikovat. Na základě těchto zjištění vás nezaskočí případné negativní reakce a budete vědět, jak se všemi stakeholdery pracovat.

Důležitou součástí přípravy je tzv. RASCI matrix, ve které si stanovíte, který člen týmu bude na jakém úkolu (nebo oblasti) pracovat a zodpovídat za jeho splnění (R – responsible), kdo bude co rozhodovat a bude zodpovědný za výsledek (A – accountable), kdo bude nějakým způsobem spolupracovat (S – support), s kým se budete chtít o něčem poradit (C – consulted) a komu bude stačit být pouze o průběhu a stavu věcí informován (I – informed).

Analýzu rizik můžete, ale nemusíte zpracovávat. Doporučuji se však nad nimi minimálně zamyslet. Co může projekt ohrozit tak, že se zasekne? Co ho může ohrozit do té míry, že nebudete schopni jej dokončit? Z těchto zjištění pak vyplynou opatření, která můžete udělat někdy i před začátkem projektu. Pokud například víte, že důležití manažeři mají málo času a zavádění procesů nebude jejich prioritou, předem si domluvte postup, jak spolupráci s nimi co nejlépe zorganizovat, aby projekt nebrzdili.

Tím se dostáváme ke komunikačnímu plánu. Členové týmu se budou potřebovat scházet a probírat spolu, na jakém procesu, kdy začít pracovat, jak práce postupuje a kdy je proces dokončený. Společné porady si stanovte tak, aby nenarušily běžný chod firmy, ale zároveň aby projekt nevyšuměl do ztracena. Některé schůzky mohou být kratší (každý týden si během pár minut řeknete, v jakém stavu se práce na procesu nachází), jiné delší (jednou za 14 dní budete plánovat další práci a vyhodnocovat již hotový proces). Porady si naplánujte vždy s pravidelným opakováním. Udržíte tak snáze v týmu disciplínu a jistotu, že se stále něco děje.

Dobře si rozmyslete i používání nějakého nástroje na sdílení informací. Rozhodně budete potřebovat místo, kde budete ukládat rozpracované i hotové procesy, ke kterým musí mít přístup všichni, co na nich budou pracovat. Nejspíš se vám bude hodit i nějaký nástroj na zadávání úkolů a termínů. Možností je dnes mnoho, ale s klasickými Google Diskem a Trellem pro jednodušší projekty si jistě vystačíte.

Harmonogramem se přesuneme od klasického (vodopádového) řízení projektu k agilnímu. Díky němu budete totiž schopni rychle reagovat na změny, které budou v souvislosti s prací na procesech přicházet. Na začátku jste si vytvořili seznam všech oddělení a procesů, které budete chtít mapovat. Teď přejděte ke druhému kroku a z této hromady vyberte oddělení nebo procesy, jejichž optimalizaci považujete v tuto chvíli za nejdůležitější. Pokud jich je více než 3, pokračujte dále a opět z této již menší hromady vyberte ty nejzásadnější. Až se dostanete na počet 2 – 3 procesy, které chcete mapovat jako první, můžete se dát do práce. Po dokončení těchto procesů, sáhnete opět do užšího výběru a znovu si vyberte aktuálně nejdůležitější procesy ke zpracování. Takto budete pokračovat stále dokola, dokud nebudete mít vyladěné všechny zásadní procesy, které jsou cílem vašeho projektu. V průběhu projektu můžete vždy změnit původní výběr a přizpůsobit se novým potřebám. Není nic neobvyklého, že s mapováním prvních procesů zjistíte, že procesy, které jste nepovažovali na začátku za tak podstatné, budou mít naopak postupem času větší prioritu. Kdybyste si totiž naplánovali přesné pořadí procesů, nejspíš byste nebyli schopni jej dodržet nebo byste se utápěli v práci na procesech, které už by neměly tak vysokou prioritu a jejich dokončení by vám nepřineslo požadovanou hodnotu. Přizpůsobování se aktuálním potřebám je základem práce agilním způsobem.

V harmonogramu si zohledněte i frekvenci porad, o kterých jsme se zmínili v rámci komunikačního plánu. Budete potřebovat poradu, kde budete vybírat, na jakých procesech v příštím období pracovat, a také závěrečnou poradu, kde budete hodnotit, co se vám na práci podařilo, co byste měli příště změnit, co fungovalo a co naopak ne. Postupně budete vylaďovat nejen procesy samotné, ale i způsob práce na nich. V ideálním případě byste na mapování jednoho procesu (bez testovací fáze, která může být velmi rozdílná) neměli pracovat déle než 1 měsíc.

K harmonogramu patří i milníky, které mají v tomto projektu dva důležité aspekty. Jednak poslouží jako check list, kdy si každý hotový proces na konci „odškrtnete“, a ještě důležitější je, abyste milník využili k oslavě hotového procesu. Oslava těchto dílčích úspěchů má velmi pozitivní vliv na atmosféru v týmu a pracovní nasazení jeho členů. Vytváří větší pocit sounáležitosti a přispívá k pozitivnímu přijímání nově nastavovaných procesů, tj. změny.

5) START

Máte za sebou část plánování a čeká vás realizace. Každý projekt je vhodné začít tzv. kick off meetingem, kde oficiálně zahájíte projekt představením vize, cíle, plánu a členů týmu a vytvoříte atmosféru, která bude tým motivovat k práci. Využijte přípravu ze stakeholders analýzy pro komunikaci.

6) PRŮBĚH

Během realizace projektu připomínejte stále vizi a cíl, podporujte tým, vyhodnocujte práci na procesech a poučte se z chyb. Zajímejte se o to, jak se lidem pracuje a chvalte je za úspěchy. Kontrolujte dodržování již nastavených procesů a buďte důslední. Jděte všem příkladem. Když ostatní uvidí, že vy jako šéf, respektuje nová pravidla a procesy, budou i oni sami ochotnější přizpůsobit se novým podmínkám.

7) KONEC

Je dobrým zvykem na konci každého projektu zhodnotit jeho úspěšnost a průběh a vzít si z případných chyb ponaučení pro příště. Vyhodnocení si sepište. Bez oslavy a poděkování všem členům týmu se už v této fázi neobejdete. Vyzvedněte přínosy jednotlivých členů týmu a nešetřete chválou. Společná oslava a slova díků budou pro všechny příjemným hnacím motorem do dalších aktivit.

Toto schéma řízení projektu je použitelné všeobecně. Nejen pro zavádění procesů. Přestože je upravené pro potřeby interního projektu, vyberte si jen ty parametry, které vám pro použití a plánování ve vaší firmě dávají opravdu smysl.

A o čem to bude příště? V příštím díle se zaměříme na to, na co si dát při řízení procesů ve firmě pozor.

 

Regina Kubcová je specialistkou na procesní a projektové řízení pro start upy a malé i střední firmy. Více než 17 let se věnuje nastavování a optimalizaci firemních procesů s přesahem do personalistiky a marketingu. Pomáhá majitelům firem i jejím manažerům formou konzultací i jako interim manažer zorganizovat si práci a zavést procesy tak, aby byli produktivní a měli podmínky pro další rozvoj. Své zkušenosti předává i jako lektorka na kurzech, které pořádá ve spolupráci s firmou SevenIN. Ta se, kromě vzdělávacích akcí, zaměřuje na práci s klienty v oblasti firemní kultury, leadershipu a marketingu. Působí rovněž jako mentorka a expertka v akceleračních programech Impact Hub Praha a v Asociaci rodinných firem.

2. díl – Podmínky pro úspěšné zavedení procesů

Pro úspěšné nastavení procesů ve vaší firmě potřebujete mít určité podmínky. Že takové podmínky není radno podceňovat a že nejsou vždy samozřejmostí, dokazují případy firem, které se s procesy neúspěšně potýkají dlouhodobě. Povede se jim sice nějak procesy zavést, ale pak se je nedaří dodržovat. Nebo se rozhodnou s procesy začít, ale tyto snahy se dříve či později rozplynou, dobrý záměr převálcuje masa každodenních úkolů a vše zůstává při starém. Jaké podmínky tedy potřebujete vytvořit, abyste při zavádění procesů uspěli?

Základní znalost a pochopení principů, postupů a přínosů procesního řízení

Než začnete procesy zavádět, měli byste přesně vědět, o čem to je a proč to chcete dělat. K pochopení smyslu zavádění procesů vám postačí i základní znalosti z oblasti procesního řízení. Práce na procesech pak pro vás i vaše kolegy bude srozumitelnější a dokážete si ji lépe zasadit do celkového kontextu fungování firmy.

Všichni, kdo se na tvorbě procesů podílí, musí vědět, jaký přínos pro firmu i pro ně osobně jejich zavedení bude mít. Nyní je sice čeká nějaká ta práce navíc, ale z dlouhodobého hlediska se jim vše mnohonásobně vrátí. Nastavování procesů je pro většinu firem velká změna a s ní přichází i odpor lidí měnit cokoliv pohodlného a již zavedeného a zvyšuje se tendence upnout se na prověřenou jistotu. Tím, že budete jako majitel nebo manažer znát možnosti procesního řízení, výhody a přínosy procesů, budete schopni srozumitelně a důvěryhodně reagovat na případné pochybnosti a projevy nedůvěry svých kolegů. Ve firmě musí vzniknout naléhavá a zároveň opodstatněná potřeba procesy nastavit a vaším úkolem bude tuto potřebu vhodně a účinně objasnit svým manažerům a dalším zaměstnancům.

Kdy to nepůjde?

Když nebudete přesně vědět, v čem tkví smysl procesy zavádět a co vám a vašim kolegům vyřeší, nebudete schopni to ani vysvětlit ostatním. Každý se ale bude ptát (ať už nahlas, nebo jen v duchu), k čemu mi ty procesy vlastně budou? A na takovéto otázky musíte být dobře připraveni. V opačném případě kolegy jen rozladíte tím, že po nich budete chtít kromě běžné práce i něco dalšího, v čem oni neuvidí žádný přínos a budou to vnímat jen jako ztrátu času.

Komplexní přístup

Pokud jste s procesy ještě vůbec nezačali, nebo jste je zatím neuchopili dostatečně zeširoka, vyjděte z komplexního pohledu na vaši firmu. Vnímejte ji jako celek. Jaká všechna oddělení máte? Jak jsou jednotlivá oddělení nebo části firmy na sobě závislé a propojené? Kdo s kým a jak spolupracuje? Kde nastávají potíže, když nefunguje úzká spolupráce? Jaké výstupy z jednotlivých činností vycházejí? Když budete vnímat firmu jako celek, snáz se vám podaří zaměřit se na nejdůležitější procesy a ne jen na ty, kde máte pocit, že by to chtělo trochu lépe zorganizovat.

Kdy to nepůjde?

Když budete skákat z jednoho procesu (nebo dokonce pod procesu) na druhý, aniž byste si předem ujasnili, který je ten opravdu důležitý a proč a kde začíná a kde končí. Když nebudete nahlížet na proces jako na celek, který se může prolínat přes několik úseků firmy, ale budete jej zpracovávat odděleně pro každou část firmy. Pak se vám nepodaří podchytit podstatu procesu a hůř se vám budou hledat zdroje neefektivity.

Zaměření na kompetence

Potřeba nastavení procesů obvykle vyplývá z toho, že někde něco vázne (podrobně jste se o tom mohli dočíst v předchozím díle). A to, že něco vázne, souvisí velmi často s prací nějakého konkrétního zaměstnance. Nejjednodušší tedy je vytvořit návod (pracovní postup) a tím zajistit, že příště už vše poběží hladce. Jenže to nemusí fungovat ve všech případech.

Při zavádění procesů se proto zaměřte nejprve na vytvoření a popsání samotného procesu a teprve potom na to, kdo v něm bude vykonávat jaké činnosti. Vezměte v úvahu nejen to, co potřebujete, aby dotyčný zaměstnanec dělal, ale zohledněte i to, v čem je dobrý. Jaké jsou jeho kompetence (tzn. jaký skutečný výkon je schopen odvést a jaký má ještě další potenciál)? Jedině tak budete mít správné lidi na správných místech a proces nastavený tak, aby na sebe plynule navazovaly všechny jeho činnosti napříč odděleními, kterých se týká.

Kdy to nepůjde?

Pokud zůstanete pouze u náplní práce a budete se zaměřovat jen na řešení jednotlivých chyb. Když nebudete brát v potaz skutečné schopnosti svých zaměstnanců, ale budete je jen dosazovat jako figurky na šachovnici na pozice, které potřebujete obsadit. Budete neefektivní a vaši zaměstnanci budou ztrácet cennou vnitřní motivaci. A jednoho dne můžete vy přijít o ně.

Aktivní podpora top managementu

Potřeba nastavit ve firmě procesy nejčastěji vyvstává ze dvou směrů. Buď shora, od vedení, které vidí, že je v určitou chvíli potřeba vnést do dění ve firmě řád, nebo zdola, od zaměstnanců, kteří cítí, že jsou zavaleni prací a šlo by to dělat lépe. V obou případech je ale naprosto nezbytné, aby top management zavádění procesů aktivně podporoval. Jako majitel nebo výkonný ředitel či jiný nejvyšší představitel firmy, který se jednou rozhodne procesy nastavit, musíte udržet směr. Musíte být vnitřně přesvědčen, že procesy chcete, že je potřebujete a být v postoji k nim konzistentní. Vy jste ten, kdo definuje, čeho chcete nastavením procesů dosáhnout, a vy byste měl být ten, kdo bude mít poslední slovo při schvalování konečné podoby procesu (pokud tuto zodpovědnost nebudete delegovat na někoho jiného). Stejně tak je tomu i u ostatních vašich manažerů, kteří budou na tvorbu procesů dohlížet. Motivace vašich zaměstnanců pracovat na procesech vychází ze síly vašeho přesvědčení a nadšení, kterou z vás musí všichni cítit.

Zároveň si uvědomte, že práce na procesech každému zabere nějaký čas, a proto není možné chtít najednou rychle a dobře nastavit procesy a k tomu vyžadovat vysoký výkon i ve standardních činnostech. Někde bude potřeba z počátku trochu ubrat. Promyslete si, jakým tempem chcete na procesech pracovat, zkonzultujte časové možnosti se svými kolegy a pak se domluveného plánu držte.

Kdy to nepůjde?

Pokud budete pochybovat nebo jakýmkoliv jiným způsobem oslabovat nasazení svého týmu, začnou pochybovat i ostatní, vytratí se smysl a snaha zavést procesy rychle vyšumí. Stejně tak to s procesy nemusí dobře dopadnout v případě, že se vám nepodaří přesvědčit všechny vaše manažery o jejich smysluplnosti. Vaši lidé pak budou „jen“ plnit váš rozkaz bez vědomí jejich hlubšího smyslu. V horším případě budou i nahlas o přínosech zavádění procesů pochybovat a pak už se z místa nepohnete vůbec. Celý top management musí být na jedné lodi a stále vědomě udržovat pocit jisté naléhavosti procesy zavést. „Low cost – low commitment – maximum performance/results“ (nízké náklady – nízká angažovanost – maximální výkon/výsledky) vám v tomto případě nebude fungovat.

Týmový přístup

V případě, že se rozhodnete zavádět procesy systematicky a ve větším měřítku, vyplatí se vám podívat se na celou akci jako na projekt. V každém projektu kromě cíle, termínu a rozpočtu potřebujete i tým. Bez nadšeného týmu nic nezměníte. Do čela týmu budete potřebovat vybrat tahouny. Zaměřte se na to, aby měl každý dostatečné pravomoci, zkušenosti, byl důvěryhodný a ideálně byl i přirozeným vůdcem. Takoví manažeři budou schopni vytvořit atmosféru pro naplnění vaší společné vize. Klíčem k úspěchu je tedy dostat všechny vaše manažery, resp. členy týmu na vaši stranu. Pokud vám vaši manažeři důvěřují, máte napůl vyhráno.

Poté, co se vám podaří pro váš záměr nadchnout a „nalodit“ hlavní manažery, to samé bude potřeba udělat i s ostatními zaměstnanci. Zdá se to být možná zdlouhavé, ale takto důkladnou přípravu oceníte zejména ve chvíli, kdy se vyskytnou první zádrhely a únava. Sladěný tým a společná vize bude v tu chvíli to, o co se budete moci v náročnějším období opřít.

Aktivně zapojte do práce na procesech co nejvíce kolegů. Lidé mnohem snáz přijímají rozhodnutí a změny, na kterých mají možnost se sami podílet.

Kdy to nepůjde?

Když se vám nepodaří své zaměstnance dostatečně důvěryhodně přesvědčit, že zavedení procesů posune vaši firmu o velký kus dopředu. Když vaši kolegové nebudou sdílet vaše nadšení a jejich spolupráce bude čistě formální a spíše pasivní. Jen tak, aby se neřeklo. Když se vám i přesto podaří procesy zavést, ochota přizpůsobit se novým pravidlům bude v takovém případě velmi nízká.

Zdravá firemní kultura

Čím zdravější firemní kulturu máte, tím rychleji a snáz se vám bude dařit zavádět jakékoliv změny. Nejen v oblasti nastavování procesů. (Podrobně se o firemní kultuře dočtete v článku Evy Vejvodové „Co je firemní kultura a proč je důležité o ni pečovat“). Patříte-li k typu firmy, kde pracují lidé „srdcaři“, kteří žijí svou prací a pro firmu dýchají, máte o starost méně. Cíl posouvat firmu dále je totiž váš společný cíl, nejen ten odosobněný, firemní. K tomu se následně váže i ochota již nastavené procesy dodržovat.

Kdy to nepůjde?

Když vaši zaměstnanci nesdílí stejné hodnoty, vizi a poslání firmy nebo je neznají, bude náročnější jim vysvětlit, proč chcete zavádět procesy a jaký to bude mít pro firmu i pro ně osobně přínos. Ne, že by to nešlo vůbec, ale půjde to ztuha a bude vás to stát větší úsilí. Zejména v oblasti komunikace.

Intenzivní a otecvřená komunikace

Komunikace je od počátku až do konce zavádění procesů zcela klíčový prvek. Zajistěte, aby hned od začátku měl každý, kdo to potřebuje, dostatek relevantních informací. Manažeři od vás, další zaměstnanci od manažerů. Lepší je kolegům sdělit, že ještě nevíte přesně, co se bude dít, než je nechat napospas úplné nejistotě. Z ní se pak velmi rychle šíří informační šumy. Z nejistoty pramení strach a strach vede k různým obranným reakcím. Jednou z nich je např. neopodstatněný odpor k nastavování procesů.

Pro hladký průběh spolupráce na zavádění procesů si stanovte, jak často spolu budete vzájemně na toto téma komunikovat, jakým způsobem a kdo komu bude předávat jaký typ informací. Vyhnete se zbytečným nedorozuměním. Budete mít příležitost promluvit si o aktuálním stavu kolem nastavování procesů i podchytit včas aktivity případných „narušitelů“ celé akce. Člověk, kterému svěříte řízení toku informací, by měl být komunikačně zdatný a schopný uspokojivě řešit i případné konfliktní situace.

Kdy to nepůjde?

Když nebudete se svými kolegy otevřeně a často mluvit a naslouchat jim. O všem, co se chystá, jak to chcete udělat, koho se to bude týkat, co se změní, co naopak zůstane při starém atd. Když se vám pomocí komunikace nepodaří podchytit strach a nejistotu, které se určitě v souvislosti s nastavováním procesů objeví. Je přirozené, že lidé se budou bát, že by mohli se změnou pravidel a postupů práce přijít o místo nebo že by se mohlo ukázat, že někdo dělá více a jiný méně.

 

Pokud se nevrhnete do nastavování procesů po hlavě a zcela bez rozmyslu, ušetříte si mnohá zklamání a okamžiky demotivace. Nezastírám, že zavádění procesů může být náročné, na nějaké trable jistě cestou narazíte, ale věřte tomu, že vaše úsilí se vám nakonec bohatě vrátí. Ať už v podobě vyšší efektivity, nebo větší spokojenosti zákazníků i samotných zaměstnanců.

V příštím díle se zaměříme na to, jak konkrétně zavádění procesů naplánovat krok za krokem.

Tento článek byl původně napsán pro magazín START-IN.

Regina Kubcová je specialistkou na procesní a projektové řízení pro start upy a malé i střední firmy. Více než 17 let se věnuje nastavování a optimalizaci firemních procesů s přesahem do personalistiky a marketingu. Pomáhá majitelům firem i jejím manažerům formou konzultací i jako interim manažer zorganizovat si práci a zavést procesy tak, aby byli produktivní a měli podmínky pro další rozvoj. Své zkušenosti předává i jako lektorka na kurzech, které pořádá ve spolupráci s firmou SevenIN. Ta se, kromě vzdělávacích akcí, zaměřuje na práci s klienty v oblasti firemní kultury, leadershipu a marketingu. Působí rovněž jako mentorka a expertka v akceleračních programech Impact Hub Praha a v Asociaci rodinných firem.

1. díl – 7 signálů, že vaše firma potřebuje vyladit procesy

Procesní řízení se nevyhřívá zrovna na výsluní mezi nejoblíbenějšími oblastmi, které firmy považují za důležité pro svůj chod a rozvoj. Ať chceme nebo ne, procesy jsou pro úspěšné a efektivní fungování firmy nutností. Ve firmách by ale procesy měly být nastavené tak, aby zefektivňovaly práci a zvyšovaly kvalitu výstupů. Zároveň musí firmě umožnit rychle a pružně reagovat na změny, aby byla stále konkurenceschopná.

Procesem rozumíme opakující se logicky nebo chronologicky seřazený soubor činností s definovanými vstupy, které se mění na definované výstupy a přitom spotřebovávají zdroje a vytvářejí tak ucelenou hodnotu pro zákazníka procesu. Proces je většinou realizován v rámci stálých týmů a jeho výstupy lze předvídat. Tím se zásadně liší od projektu, který je jedinečný, pracuje na něm dočasný projektový tým, má stanovený cíl, přidělené zdroje a peníze, je vymezen v čase a vždy je spojen s určitými riziky.

Nově vznikající firmy řeší především obchodní, strategickou a marketingovou stránku své existence a k procesům přistupují intuitivně. To jim z počátku stačí. Záleží nejvíce na majiteli, do jaké míry je on sám schopný činnosti ve firmě organizovat a pomalu a přirozeně vytvářet prvotní systém, ve kterém se dá i v malém týmu dobře fungovat. Pokud se firmě daří a rozrůstá se, dříve či později přijde okamžik, kdy intuitivní přístup k organizaci činností již nestačí. Množství rutinních úkolů se začne nabalovat jak sněhová koule. V tu chvíli se k počátečnímu nadšení z růstu firmy obvykle připojuje nepříjemný stres a chaos, které mohou rozvoj firmy výrazně brzdit. Rozvoj se zpomaluje, firma může až stagnovat, i když všichni pracují, co jim síly stačí.

Jak poznáte, že už nastal čas zamyslet se nad systematickým řízením procesů? Podívejte se na 7 signálů, které vám to prozradí.

1.      POŘÁD PRACUJETE, ALE PRÁCE NEUBÝVÁ

Majitel firmy je zvyklý mít stále přehled o veškerém dění ve firmě a na většině činností se i sám podílí. Když se firma rozrůstá a šéf si ponechává výsadu o všem rozhodovat a do všeho zasahovat, brzy ho zahltí nekonečné množství operativních úkolů, ztratí nadhled a začne chybět tam, kde je nejvíc potřeba. Tedy jako stratég a leader schopný firmu vést, vyhledávat nové příležitosti, tvořit strategii a stimulovat růst.

Co s tím? Delegujte.

Pro majitele je proto důležitá sebereflexe a umění vystihnout správný okamžik k delegování činností, které může předat kolegům. Delegováním získá drahocenný čas a mozkovou kapacitu na zásadní aktivity, které mu přísluší a nikdo jiný je ve firmě dělat nemůže.

Nutnost delegovat činnosti s sebou přináší potřebu co nejvhodnějším způsobem předat práci včetně zodpovědností a pravomocí tak, aby ji ostatní mohli vykonávat v požadovaném rozsahu a kvalitě. A to je obvykle první setkání s „opravdovým“ procesem. Samozřejmostí je výběr kolegů, kterým budete důvěřovat a kteří budou mít dostatečné kompetence (schopnosti úspěšně vykonávat svěřené úkoly). Někdy postačí předat stručný checklist s požadavky na výslednou podobu výstupu. Jindy je vhodnější kolegům nejprve ukázat, jak danou činnost vykonávat a co má být jejím výsledkem, a teprve pak je nechat pracovat samostatně. Z počátku je dobré věnovat čas kontrole provedených činností a tím vyladit vzájemné představy a očekávání. Průběžná zpětná vazba je velmi důležitá pro obě strany.

2.      NOVÉ I OPAKUJÍCÍ SE CHYBY

Pokud jsou procesy nastavené špatně, nebo nejsou nastavené vůbec, poměrně často dochází k opakování stejných chyb nebo dokonce vytváření nových. Není totiž přesně popsaný a implementovaný postup, jak určité činnosti dělat, a tak se k jejich vykonávání přistupuje pokaždé jinak a každý pracovník si je dělá podle svého. Výsledkem je nejen zbytečně zvýšená chybovost, ale následně i neefektivita. Každou chybu je třeba napravit a to stojí čas a peníze.

Co s tím? Zaznamenávejte chyby.

První vlaštovkou může být proces, ve kterém zaznamenáváte zásadní nedostatky, které chodu firmy nejvíce škodí. Jistě stojí za zvážení, proč k takovým chybám dochází a jak jim vhodně předcházet.

3.      VÁZNOUCÍ ČINNOSTI = NÍZKÁ PRODUKTIVITA

Všímáte si, že některé úkoly nebo projekty se táhnou a není jim konec? Stále se na něco čeká – na připomínky nebo souhlas s pokračováním v práci od nadřízeného, na zboží, které bylo objednáno pozdě, až oddělení výroby dodá další hotové výrobky, až práci na úkolu dokončí kolega, až zákazník zaplatí atd. Čekání pak vede ke ztrátě času nebo neustálému přeskakování z jednoho úkolu na druhý, rozptylování pozornosti a neefektivnímu multitaskingu. Nepracujete systematicky, ale jen hasíte požáry. Důvodů, proč vznikají zbytečné časové prodlevy, které vás brzdí v pokroku, může být mnoho a stojí za to jim věnovat pozornost. Už jenom proto, že čas jsou peníze.

Co s tím? Mapujte slepá místa.

Pokud máte povědomí o takovýchto nevyladěných činnostech, vyplatí se vám zamyslet se a ujasnit si, jestli opravdu všechno musí schvalovat šéf, jestli není možné lépe odhadnout, kdy objednat zboží, aby se zbytečně nečekalo na jeho doručení, jestli si jeden úkol mezi sebou zbytečně „nepinká“ moc lidí apod. Tímto krokem nastartujete své procesní myšlení a naučíte se rychleji reagovat na změny. Bude pro vás mnohem snazší nalézt optimální nastavení, jehož prostřednictvím vyřešíte existující zádrhel. Ten může nastat např. v oblasti organizace, personalistiky, zdrojů, času, marketingu, prodeje, výroby atd. Získaná rychlost a flexibilita se stane vaší komparativní výhodou.

4.      ŠPATNÁ KOMUNIKACE

Jeden spoléhá na druhého, nikdo přesně neví, na kterém úkolu kdo pracuje, v jaké fázi rozpracování se úkol nachází, každý říká něco jiného nebo se k vám dostane jen část informací a druhá část vám chybí, každý si instrukce nadřízeného vysvětluje po svém a nakonec není s výsledkem spokojený nikdo. Pak už je jen krůček k tomu, aby pod tíhou nedorozumění vznikaly zbytečné konflikty.

Co s tím? Nastavte pravidla komunikace.

Nejrychlejší pomocí je v případě špatné komunikace nastavení základních pravidel a rozdělení zodpovědností a pravomocí za jednotlivé úkoly a činnosti. Důležité je myslet i na termíny. Když každý bude vědět, co přesně má udělat, do kdy a jaká má být výsledná podoba (kvalita) splněného úkolu, komunikace bude jednodušší a kvalitnější. Nástrojů, které se dají využít pro zadávání a sledování úkolů a ke vzájemné komunikaci, je nepřeberně. Někdy ale stačí se jednou za týden sejít osobně a úkoly a témata prodiskutovat, domluvit se na dalších krocích a vše pečlivě zapsat.

5.      SPRÁVNÍ LIDÉ NA NESPRÁVNÝCH MÍSTECH

Na počátku fungování firmy je běžné, že jeden člověk zastane několika pozic. Tak, jak ale firma roste, přibývá množství práce. Často pak dostane nový úkol na starost nejméně zapřažený kolega, i když mu daná oblast není zcela blízká. „Zalepování“ děr lidmi bez hlubšího ověřování, zda se na danou pozici hodí, má za následek, že máte sice schopné lidi, ale na špatných místech. A ti neodvádějí svou práci tak dobře, jak je třeba. Buď je pro ně příliš složitá a nad jejich síly, nebo příliš jednoduchá a nebaví je, nebo jim zkrátka „nesedí“ a ztrácejí vnitřní motivaci.

Co s tím? Využívejte potenciál svých lidí.

Při zamýšlení se nad procesy, které ve firmě potřebujete nastavit či optimalizovat, je nezbytné se zaměřit na proces jako celek a od jeho potřeb pak vycházet při přiřazování pracovníků k jednotlivým činnostem. Cílem je dostat lidi s určitými kompetencemi (schopnostmi) na odpovídající pozice, využít plně jejich potenciál, a tím přirozeně zvýšit jejich produktivitu, ochotu se vzdělávat a spolupracovat. Takoví lidé pak budou motivovaní, spokojení a rádi s vaší firmou porostou.

6.      NEDOSTATEK UCHOVÁVANÝCH INFORMACÍ

Každý z nás se jistě někdy setkal se situací, kdy byl nucen s nějakou firmou opakovaně komunikovat a řešit nějaký problém. Při tom měl ještě smůlu, že pokaždé mluvil s jiným zaměstnancem, který neměl o stavu věci kompletní informace. Stále dokola pak opakoval, co má za problém a co s kterým kolegou kdy už projednával a do jaké fáze dospěl. Nepříjemné. Zákazník bude otrávený a bude mít o další důvod více se příště již nevrátit a hledat jiného dodavatele. Obchodník si kazí dobrou pověst a ztrácí na důvěryhodnosti. Za takovýmto problémem stojí nejčastěji nedoceněná důležitost uchovávání informací a nastavení interní komunikace.

Co s tím? Stanovte pravidla pro komunikaci se zákazníkem.

Ujasněte si, jaké informace potřebujete zaznamenávat, kdo všechno bude komunikovat se zákazníky a kde budete nezbytné informace shromažďovat. Stanovte si základní pravidla pro interní a externí komunikaci, nastavte osobní zodpovědnosti a definujte optimální objem sdílených informací. A pak veďte všechny zodpovědné zaměstnance vést k tomu, aby s nastaveným systémem pracovali, využívali ho a průběžně doplňovali. Když se nezaseknete na zapisování zbytečností, všichni nakonec uvítají, že mají k dispozici aktuální údaje.

7.      CO NEMĚŘÍM, TO NEŘÍDÍM

Hodně podceňovanou částí procesního řízení (a nejen toho) bývá sledování ukazatelů výkonnosti (KPI). Prodáváte a máte dojem, že se vám daří. Přesná čísla však nemáte, protože nesledujete všechny základní ekonomické údaje (cash flow, obrat, zisk, marže, náklady, výnosy, příjmy, výdaje atd.). Projekty rozjíždíte, ale rozpočtem se moc nezdržujete. Z různých ohlasů máte pocit, že některé vaše aktivity jsou úspěšné a jiné méně, ale přesně spočítané to nemáte. Nevíte, kolik reklamací řešíte, na kolik je využita kapacita výroby, jestli by skladníci mohli vyexpedovat více zboží a tím urychlit jeho dodání zákazníkovi atd. Jak víte, co se jim vyplatí a co ne? Jak zjistíte, kde se můžete zlepšit a jaká meta je pro vás dosažitelná?

Co s tím? Měřte.

Zavedení procesů není jen o vytvoření funkčního systému a logické organizace práce. Jejich přínos je zejména v tom, že vám pomůžou odhalit skryté rezervy. Je důležité si vždy rozmyslet, co chcete měřit (jaká čísla vás budou zajímat), jak budete výsledky měřit (v kusech, v procentech, ve finančních ukazatelích, v časových jednotkách apod.), jak často je budete měřit (každý den, týden, měsíc, čtvrtletí atd.) a proč je budete měřit (k čemu vám získané hodnoty budou a jak s nimi naložíte). Vždy musí existovat vazba mezi tím, co měříte a čeho chcete dosáhnout. Jinými slovy každý proces by měl mít svou metriku, jakožto soubor logických a vnitřně provázaných ukazatelů, které vám poskytnou objektivní informace o kvalitě příslušného procesu.

Nebojte se procesů. Udělejte si z nich svého nejlepšího spojence. Nastavením smysluplných a funkčních procesů vytvoříte stabilní základy, na kterých bude moci vaše firma dlouhodobě stavět. V příštím díle si povíme, jaké podmínky potřebujete, aby se vám dařilo procesy úspěšně zavádět.

Tento článek původně vyšel v časopise Starting Up – Regina Kubcová je specialistkou na procesní a projektové řízení pro start upy a malé i střední firmy. Více než 17 let se věnuje nastavování a optimalizaci firemních procesů s přesahem do personalistiky a marketingu. Pomáhá majitelům firem i jejím manažerům formou konzultací i jako interim manažer zorganizovat si práci a zavést procesy tak, aby byli produktivní a měli podmínky pro další rozvoj. Své zkušenosti předává i jako lektorka na kurzech, které pořádá ve spolupráci s firmou SevenIN. Ta se, kromě vzdělávacích akcí, zaměřuje na práci s klienty v oblasti firemní kultury, leadershipu a marketingu. Působí rovněž jako mentorka a expertka v akceleračních programech Impact Hub Praha a v Asociaci rodinných firem.

5 mýtů, proč nemáme rádi procesy

Když se řekne slovo procesy, mnoho lidí si představí složité diagramy, stohy popsaných papíru, vyplňování spousty tabulek a formulářů. Ale o tom procesy vůbec nemusí být, když je tvoříte zdravým rozumem a ve správné míře. Tak, aby lidem pomáhaly, ale nesvazovaly je.

1. Nemám čas se zdržovat s procesy

Vytvoření procesů vám sice nějaký čas zabere, ale v budoucnu vám jej výrazně ušetří. Tím, že víme přesně, co máme kdy a jak dělat, snížíme počet chyb i stres, který je následuje. Ušetříme finance, protože chyby jsou většinou drahé. Nastavení základních procesů je investice do budoucna, která se vám mnohonásobně vrátí. Zlaté pravidlo zní „Co musíte dvakrát zopakovat, to zapište.“

2. Procesy jsou rutina a to mě nebaví

Rutina může být nuda, ale ušetří energii mozku, kterou můžeme věnovat důležitým, třeba kreativním úkolům. Když jsou procesy nastavené přesně tak, aby lidem ponechávaly dostatečnou volnost a mohli si to dělat po svém v odděleních, kde je to zvlášť zapotřebí (např. marketing nebo IT), nuda to nebude. Naopak nám proces pohlídá, abychom nezapomněli na něco podstatného, mohli se soustředit na tvůrčí práci a výsledek byl přitom dostatečně kvalitní.

3. Procesy nebude nikdo dodržovat

I to se stává. Důležité je ale vědět, proč někdo nechce procesy a pravidla dodržovat. Většinou proto, ze nejsou dobře nastavené, neodpovídají realitě, jsou zbytečně podrobné, svazují a práci spíš přidělávají než šetří. Nebo si nikdo nedal práci s tím, aby svým lidem vysvětlil, k čemu jim konkrétní procesy a pravidla budou dobrá. Nedávají jim smysl, a proto je nechtějí dodržovat. Znám ale i firmy, kde se vyloženě těší, až budou mít procesy nastavené, protože lidé jsou už vyčerpaní z chaosu, který bez nich ve firmě panuje. Procesy vnáší do práce potřebnou jistotu a přehled.

4. Procesy jsou zbytečná byrokracie

Pokud si představíte nabobtnalé procesy korporátů nebo státních úřadů, tak máte jistě pravdu. My se dnes ale bavíme o procesech, které mají být co nejpružnější, ponechat dostatečnou volnost, ale zároveň zajistit bezpečnost při práci a kvalitu výstupů zejména pro zákazníky. A to není o zbytečné byrokracii, ale smysluplnosti každého jednotlivého procesu, postupu práce nebo checklistu. Zpracování procesů navíc nemusí být jen šanon plný papírů, ale např. poutavá grafika nebo myšlenková mapa.

5. Je nás málo, zvládneme to i bez procesů

Dokud je ve firmě maximálně 5 lidí, kteří dělají všechno a všichni o všem ví, zdá se popisování procesů opravdu zbytečné. Nicméně je to ideální doba nastavit aspoň minimální pravidla a procesy jako základ, na kterém pak budete stavět dál. Jakmile se firma začne rozrůstat, už není v možnostech majitele ani ostatních, udržet si o všem přehled. A noví zaměstnanci potřebují pravidla a pracovní postupy jako mantinely, ve kterých se mohou bezpečně pohybovat. Jedině tak budou vědět, co je správné, nebudou se bát, že udělají chybu a nebudou se stále chodit na něco ptát. Když vám tento vlak ujede, hasíte jeden požár za druhým, místo abyste se věnovali strategickému řízení firmy a vedení lidí.

Téměř ve všech firmách, se kterými jsem měla a mám možnost spolupracovat, se nejvíce „zasekávají“ na nedostatečně nastavené komunikaci a špatně sdílených a uchovávaných informacích. Drobné úpravy jen v těchto dvou oblastech znamenají výrazný posun k efektivnější spolupráci týmu a spokojenějšímu zákazníkovi. A jak jste na tom u vás?

Naučte se dělat procesy jednoduše a smysluplně.

 

Tento článek původně vyšel v časopise Starting Up.